在企业的人力资源管理实践过程中，发展了很多种绩效评价的方法。为了便于研究，本文根据不同的纬度对这些方法进行了分类。从绩效评价的价值取向看，可以分为历史取向的绩效评价方法和未来取向的绩效评价方法；从绩效评价的主体来看，可以分为八种不同的方法。
2.1 根据绩效评价的价值取向进行分类
2.1.1 历史取向的绩效评价方法（past-oriented method）
1、书面报告法
最简单的绩效评价方法就是写一篇短文来描述员工的工作情况、优点、缺点、整体绩效状况、潜能和改善建议。这种书面报告可以以评语的形式由评价者来书写，也可以由被评价者自己撰写，作为自己的述职报告。书面报告不需要复杂的形式，不需要多少训练就可以做。
2、量表法（rating scale）
量表法是最古老、最简单和应用最普遍的绩效评价技术之一。量表法要求评价者对被评价者的工作绩效做出主观的评价，并将他们在不同的绩效指标下的绩效水平放入适合的等级中去。不同的绩效水平被赋予不同的平均得分。通过被评价者的各绩效指标得分的总和得出其综合的绩效水平。通常这种评价使用绩效量表来完成的，而评价者往往是被评价者的直接主管。
德国西门子公司对该企业中一般员工的例行绩效评价即采用量表法，由其直接上级（各部门经理）进行。绩效评价表分为四个部分：第一部分填写员工的基本情况和评价种类；第二部分为评价表的主体；第三部分为员工确认部分，由被评价者填写对评价结果的意见；第四部分为上级审核的内容。企业要求员工每天对自己的工作做比较详细的记录，每个月将工作日志上交直接主管。西门子企业这样的要求是与其员工的主要业务的工程性质相适应的。各部门经理根据其对属下员工的了解和工作日志的记录内容，分别就该员工的工作数量、工作质量、主动性及独立性、成本意识、合作精神、语言能力和纪律安全意识七个方面做出评价，给出相应的绩效等级，根据相关的等级分得出该员工的绩效分。评价人还要对员工的管理能力和潜质做出评价。评价结果须经过被评价人的认同以及人力资源部门、主管经理和总经理的审核。
3、关键事件法（critical incident method）
关键事件法是由美国学者弗拉赖根（Flanagan）伯恩斯（Baras）共同创立的。他要求评价者（一般为直接上级）记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。
4、工作标准评定法
工作标准评定法，就是把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标准加以对比，判断它是超过、刚好符合还是低于标准，然后综合各项业务的成绩，判定总成绩。
所谓业务工作标准，就是用数量、质量、时间、工作方法等因素表示职工应该完成的业务，它应该是明确的、公平的、合理的。采用工作标准评定法进行评价必须具备两个条件：①能划分出构成职务的各项业务；②确定各项业务的工作标准。
工作标准评定法在评价员工业绩方面非常有用，尤其适用那些承担例行工作，但工作的量化又有一定困难的员工的评价。
5、强制分布法（Forced distribution method）
强制分布法首先假定在某一评价的范围内全部员工的绩效水平符合分布函数。即绝大多数员工具有平均的绩效水平，高绩效水平的人和低绩效水平的人都是少数。事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。比如可以按照下属比例原则来确定雇员的工作绩效分布情况：绩效最高的15%，绩效较高的20%，绩效一般的30%，绩效有待改进的20%，绩效很低的15%。根据某一评价指标对雇员进行评价，然后根据评价结果将雇员分别放到相应的等级上去。
前述西门子公司的绩效评价，在实际应用量表法进行评价的时候，为了避免平均化的倾向，评价人往往先制定一个评价优秀的比例。绩效分在90分以上为优秀，评价优秀的员工一般占有被评价人员总数的10%左右。绩效分低于及格水平的员工，有可能失去年终奖金和正常的提薪机会。
6、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）
行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。其目的在于，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降低评价结果的主观性。
7、多人比较法
多人比较法评价个体的绩效水平，是与别人相比得到的。这是一种相对的而非绝对的测量手段。最常用的比较法是，群体排序法（group order ranking）、个体排序法(individual ranking)和配对比较法(paired comparison)。
（1）群体排序法要求评价人员对员工进行分类，例如顶级的1/5，次级的1/5。这种方法通常用于推荐学生就读学校，评价人员被要求选取5%的顶级学生，5%的次级学生，15%的第三级学生进行排序，依此类推。然而当管理人员用于评价员工时，管理人员要对所有下属进行处理。因此，如果一个评价人员有20个下属，只有4个能进入顶级的1/5，当然，排序在末级的1/5必须也是4个。
（2）个体排序法的排序方法是，排列出从最优秀到最差的员工。如果管理人员被要求评价30名下属，这种方法假定顶级和次级的员工其差别，就如同21与22的差别，尽管员工之间只存在些微差别，但将一视同仁。这样做的结果是把从最高绩效到最低绩效的员工一目了然地排列出来。
（3）配对比较法是让每一位员工都同其他员工相比较，不论是主管还是较弱员工都要比较。当所有配对比较之后，员工依据主管给予分数的多少，得到一个概要的评价级别。这种方法确保每名员工与其他所有员工进行比较，但正因为员工要进行如此多的比较，这种方法显然难以采用。
多人比较法可以算是集其它方法既相对又绝对的标准而成的最好方法。例如，对一名大学生或许采用评定量表法和个体排序法，即可得到该学生成绩的较准确的信息。一名学生在班级中的相对排名可以A、B、C、D或F的级别来绝对标注。如果两名学生在不同会计课程考试中都得过B，但若在得分后，其中一名学生被教师注明“排在26名学生中的第4位”，而另一名学生被教师注明“排在30名学生中的第17位”。那么，未来的某一位招聘者或研究生院对同样的B会得显然不同的结论。显而易见，后一位教师给予了更多更好的评价。
其它的历史取向的绩效评价还包括一般排序法、交替排序法、人物比较法、描述表格法等。一般排序法就是根据评价者掌握的被评价者的绩效状况，将被评价者的绩效由高到低顺序排列，根据其排列位置，得出每个人的相应的绩效得分。交替排序法是一般排序法的改进形式，它是将员工按其绩效水平依照最高、最低、次高、次低的顺序交替排列。人物比较法是先在员工中选择一人作为标准，其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩效水平。对照评价法也称普罗布斯特法，这种方法首先随机排列许多种描述职员行为的评价项目，评价者根据对员工表现的掌握情况，选择自己有把握的评价指标，按照一定的计分标准得出员工的绩效。描述表格法是对每一个评价指标都有一个基本的描述，实际上它代表了大多数员工完成工作所必须的重要能力。评价人根据绩效评价标准对被评价者的工作绩效进行评价，同时列举重要的绩效实例，制订出帮助员工达到并超过标准工作绩效的改善计划，而这种绩效改善计划往往通过评价者与被评价者的讨论来完成。
2.2 未来取向的绩效评价方法（future-oriented method）
目标管理法（management by objectives，MBO）是未来取向绩效评价的主要方法，其目的是对员工未来的绩效水平做出事先的控制和预估。
目标管理的概念首先是由彼特·德鲁克（Peter Drucker）在50年代作为一种运用目标激励的方法提出的。目标管理是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。资料表明 ，有超过去17%的美国企业采用目标管理的方法。目标管理的基本思想是企业首先根据其发展的要求制定一段时期内的总目标，然后再将总目标层层分解，从而得到各层次的部门和员工个体的阶段目标。各部门及个人的工作围绕其分目标开展，其过程强调自我约束和上级的监督检查，把完成目标的情况作为评价员工绩效的主要依据。
目标管理包括以下两个方面的关键内容：
1、制定目标的参与性。必须与每一位雇员共同商讨制定一套便于衡量的工作目标。
2、有效的反馈。定期与雇员讨论目标完成情况，从而实现自我调节。
目标管理通常按照以下步骤进行实施：
1、确定组织目标。根据企业战略要求和规划，制定出企业在未来一段时期内（一般为一年或半年）的总目标。
2、将组织目标层层分解，制定出相应的部门目标和个人目标。
在制定部门和个人目标时，必须有相关员工的充分参与，在讨论的基础上确定。每位员工必须要充分地理解并全面认同个人和部门目标，在此基础上，自觉引导自己的行为，使之指向目标的实现。企业各层次目标必须具有时效性、明晰性、可操作性，并且要有具体的、可验证的衡量标准。
3、反馈和过程控制。有效的反馈和过程监督控制是确保目标实现的必要手段。根据目标实施不同阶段的目标完成情况，上级的目标控制者对实施状况做出判断，查明困难的出现是否偶然，行动的改正是否必要，并在必要时对目标做出相应的调整。管理者应当在实施目标的全过程经常与员工讨论目标的完成情况，研究目标实现过程中出现的问题，制定相应的解决方案，组织将检查评价的情况记录下来并成为绩效评价的论据。
4、工作绩效评价。在目标的有效时间段的期末，根据期初制定的目标，与实际的工作结果相对比，确定工作目标的实现状况，从而对每个员工的绩效做出评价。
5、结果反馈。把绩效评价的结果反馈给每位员工，进一步实现自我调节。
西门子公司在对各部门经理的年度例行绩效评价中，采用了目标评价的方法。部门目标的制定一般是在每年的5月份，由部门经理主持，根据相应的订单数量，预计的收入和利润状况，做出下一财政年度的预算。预算包括完成的营业额、利润额、办公费用的支出、人力资源的需求、培训计划等内容。预算经企业总经理批准后实施。预算实施半年后，各部门可以根据前半年的预算执行情况，对预算做出大幅度的修改，从而形成新的修正预算（Forecast）。财政年度结束后，由企业总经理根据各部门的修正预算完成情况确定该部门的绩效水平。全面完成修正预算的，给与年终的奖金，并正常提薪。完成优秀的，有获得晋升的机会。
目标管理是一个企业中十分有效的管理系统。建立有效的目标体系是目标管理的核心和难点。确定关键业绩指标管理体系可以有助于解决目标设置中出现的问题。关键业绩指标体系的具体做法如下：
1、确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和职位可控性确定每一职位的关键业绩指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。对各部门、各层次管理人员进行培训，使其清楚掌握关键业绩指标评价体系的内涵和程序。
2、运用关键指标进行日常管理。在每期末对关键指标的完成情况进行总结和讨论，及时解决实施过程中出现的问题，总结经验教训。
3、依据关键业绩指标进行评价和奖惩。
2.3 各种评价方法的比较
每一种评价工具，都分别有它的优点和缺点。要想使评价的结果达到满意的效果，避免评价中可能产生的各种问题，评价者必须对各种评价方法的使用过程中容易出现的问题有清楚的了解。各种评价方法的对比如表2.1：
Table2.1 各种绩效评价方法的对比分析
方法 优点 缺点 可能产生的问题
书面报告法 简单，无需培训 主观性强，不量化，不能准确反映员工绩效
量表法 使用较为简单，只需简单培训，能为每位员工提供量化的评价结果 评价标准不清楚，主观性较强，评价结果与实际工作缺乏紧密联系 晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向、评价者偏见、近期效应
关键事件法 评价较为客观，有利于消除近期效应，有利于员工的不良行为的迅速改善 评价者长期保持关键事件有效记录会使其产生厌倦感，结果无可比性
工作标准评定法 适合所有员工，尤其适合工作结果难以量化的员工。 缺乏横向可比性，受标准建立和掌握者的影响很大；标准建立相当麻烦。 近期效应
强制分布法 每位员工都有明确的绩效等级，不会产生居中趋势和偏紧偏松趋势，有利于避免评价结果的严重不公平 评价结果有可能低于期望值，而导致不满情绪 晕轮效应、近期效应、评价者偏见
行为锚定等级评定法 有利于消除评价的主观性，对工作的计量更为准确，评价标准明确，评价指标的独立性强，结果可信程度高 设计非常困难，评价不够全面，需要评价者长时间记录员工的关键表现 评价者偏见
多人比较法 结果较为全面，有利于发现员工某方面的优点或不足，有利于避免偏紧偏松倾向和居中趋势 当被评价者较多时非常麻烦，相互间的差距大小不清 晕轮效应、近期效应、评价者偏见
描述表格法 有利于对员工的综合绩效做出评价，有利于实施有效反馈和绩效改善 主观性较强，评价过程较麻烦，耗时多。结果难以量化，可比性差 晕轮效应、近期效应、评价者偏见
交替排序法 便于使用，有利于避免居中趋势 可能会引起员工的不满，当员工的绩效水平比较平均时，导致严重的不公平 晕轮效应、评价者偏见、近期效应
目标管理法 员工参与性强，有利于员工的自我实现。评价标准明确，而且与工作紧密联系。客观性强，可信度高 目标的制定比较费事，某些目标的量化较为困难
由以上对比可以看出：关键事件法、行为锚定法、工作标准评定法和目标管理法的客观性较强。由于每一种绩效评价的方法都存在某方面的缺陷，有其适用的范围。在实践中，多数企业在实施绩效评价都是把几种绩效评价的方法结合起来使用，从而达到更佳的评价效果。
深圳中兴通讯公司在绩效评价中即采取了关键业绩指标的目标考核与量表法相结合的考评方法。如该公司的营销事业部对销售、收款业绩的评价采用表2.2：
Table2.2 深圳中兴通讯公司销售、收款业绩评价表
项目 标准 得分
A：销售增长率（4分）该值为区域当年月团党委计销售额与前一年度全年销售额的1/12、2/12…和1之比 ≤1.0 0
> 1.0 - 1.2 1
> 1.2 - 1.4 2
> 1.4 - 1.6 3
> 1.6 4
B：销售计划完成率（3分）指区域销售计划截至本期完成率（各月销售计划分别按全年计划的1/12、2/12 1） ≤0.6 0
> 0.6 - 0.8 1
> 0.8 - 1.0 2
> 1 3
C：新产品销售（3分+附加分）C=区域新产品累计销售额/区域本期累计销售额得分=12*C区域新产品的累计销售额占本期累计销售额的比率超过35%，特别加2分（新产品的定义和范围由企业综合计划部制定） C ≤0.25 12*C
0.25< C≤0.35 3
C> 0.35 3+附加分
D：收款增长率（4分）该值为当年区域各月累计收款额与前一年度收款额的1/12、2/12、和1之比 ≤1.0 0
> 1.0 - 1.2 1
> 1.2 - 1.4 2
> 1.4 - 1.6 3
> 1.6 4
E：收款计划完成率（3分）为区域收款计划截至本期完成率（各月收款计划分别为全年收款计划的1/12、2/12、1） ≤0.6 0
> 0.6 - 0.8 1
> 0.8 - 1.0 2
> 1.0 3
F：销售收款规模（4分）为区域截至本期销售额与收款额分别占事业部额度之和的排名 第一名 4
第二名 3
第三名 2
第四名 0
G：应收账款周转分（3分+附加分）应收账款周转天数B由营销会计部提供数据G =（30*n）/[区域本期累计发货额/累计平均应收账款余额]1月份n=1，2月份n=2…12月份n=12；附加分：B<60，加2分 G > 140 -1
90 < G ≤ 140 (140-G)* 0.06
B ≤ 90 3
2.4 根据绩效评价的主体进行分类
2.4.1 单向评价方法
1、上级评价法
员工的直接上级在绩效评价中具有特别重要的位置，直接上级是评价最常用的评价主体。组织中对中低层员工的绩效评价，95%是由他们的直接上司完成的。员工的直接上司由于所处的位置关系，对员工的了解最多，而同时他对组织对员工的期望和评价标准最为了解。但是，单独采用这种方式，会导致下属员工的不公平感和增加敌对情绪。另外，随着许多组织开始采用自我管理团队、电子通讯等其他组织手段，拉长了上司和下属的距离，这种传统的评价手段的缺陷已被越来越多的人认识到。
2、下级评价法
直接下属的评价能够提供关于管理者的准确详实的信息，因为评价者与被评价者的接触较为频繁。但由于员工害怕给与上司的评价太低会遭到上司的报复，从而会产生宽大倾向。采用匿名评价的方法可以一定程度上消除这种倾向。
3、第三方评价
第三方评价往往是由被评价人的服务对象、顾客或供应商来进行的。适用于组织中的那些从事类似销售、采购等独立性较强、工作场地难于监控的一部分人员。但这种评价方法往往难于操作。
4、同级评价法
同事互评中最有价值的信息是协作精神方面的。同事的评价提供了许多独立的评价意见，其综合评价结果比单一评价更为可靠。
5、集体评价法（委员会评价法）
员工绩效的评价有时采用集体评价的方法。评价主体为专门的人力资源部门或其他方面主管人员组成的评价小组。这种评价方法可以得到员工各方面的综合绩效信息。
6、自我评价法
员工自己来评价自己的工作绩效，与自我管理和授权观念是一致的。它有利于消除员工对评价过程的抵触，能有效的刺激员工和他们的上司就工作绩效展开讨论，有利于员工的自我发展。自我评价的问题是，大多数研究表明，员工对他们自身所做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们得出的绩效要高 。
2.4.2 各种单向评价方法的比较
采用不同评价主体评价的优缺点及适用范围对比如表2.3。
Table2.3 不同评价主体评价之间的比较
评价主体 优点 缺点 应用环境
上级评价法 1．直接上级比较清楚员工在各个场合之下的行为模式和表现2．直接上级比较清楚员工对工作所付出的努力和勤奋程度3．直接上级因为负有责任所以比较认真 1．直接上级有绝对的权力容易造成专断并产生个人偏见2．直接上级不能清楚了解员工工作之外的品行3．上司需要花费很多的时间和精力记录员工表现 1．有清楚的量化评价标准2．员工工作比较简单，工作场地大多在上司的监控之下3．上司有很多时间与员工接触
下级评价法 1．能够加强对基层管理者的民主监督2．有利于听取员工意见 1．因为无责任容易使评价流于形式或被歪曲2．容易造成管理者为博取下级好感而放弃原则或不敢管教 适用于基层管理人员的评价
第三方评价 1．能够加强对外勤人员的监控2．能够加强与顾客、供应商的联系 1．操作上有一定的难度2．有不能控制的外部因素，结果可能失真 适合于销售人员，采购人员等外勤人员
同级评价法 1．能够清楚地辨别出员工有较多独立工作机会而很少有直接上司监控的行为2．能够对某些特殊岗位人员等进行有效评价 1．无责任，易出现虚假结论2．员工可能因为有竞争心理而使得结果偏低 1．适用于内部协调人员、服务人员2．适用于秘书人员
集体评价法 1．能够发挥专业人士的专长得出较为可信的结果2．可对某些不易评价的项目实行量化 1．需投入较多的时间和人力物力2．容易造成用人部门和人力资源部门的敌对情绪 1．适用于人的特性评价2．适用于较高层次管理人员的评价
自我评价法 1．能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为2．能够给员工一个发表个人意见的机会3．有利于员工优点和特长的发挥和自我发展 1．无责任，易出现虚假结论2．存在高估倾向 1．适用于一定阶段的总结性评价
2.4.3 多向评价方法
1、自我评价和他人评价的结合
传统的人员评价中，评价者与被评价者之间处于分离状态，从而会影响到评价结果的客观性和公正性。完全的个人自评的评价结果过多的受到员工个性的影响。采取他人评价和自我评价的结合，以避免采取某一种方式引起的以偏概全，从而使评价工作做到公正、客观、全面、准确。
2、360度绩效评价方法
360度绩效评价方法是将所有可能的评价主体结合起来，对不同评价主体的评价结果进行综合，从而得出被评价者的全方位绩效的评价方法。其实施过程如图2.4。这种评价方法的推崇者认为，360度绩效评价是一种公平有效的绩效评价方法。但也有人认为，采用上级、平级（相关部门）、下级左中右八方齐评的评价方式，更容易使评价流于形式，倾向于考察员工的“人缘状况”。
Fig2.4 360度绩效评价
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